التدبير التربوي والإداري
الأسس النظرية للتدبير ومدارسه وأساليبه؛ الحكامة والتدبير الإداري (النصوص والهياكل ومهام أطر الإدارة والقرار والتواصل الإداري)؛ والتدبير التربوي الإجرائي للمؤسسة: المشروع المؤسسي، الموارد البشرية، تنظيم العمل السنوي والزمن المدرسي، قيادة التغيير والتدبير بالنتائج والتعليم الأولي.
أهداف الوحدة
- تنظيم البنية التربوية وضبط العمل السنوي.
- تأمين الزمن المدرسي وتتبّع البرامج.
- تعرّف إطار التعليم الأولي وتدبيره.
- فهم وظائف التدبير: التخطيط والتنظيم والقيادة والتتبع والتقويم.
- تحليل أدوار المجالس والمشروع المندمج في تحسين الأداء.
- استثمار مؤشرات دقيقة لتشخيص الوضعية وترتيب الأولويات.
- اقتراح قرارات تدبيرية تراعي القانون والموارد والمصلحة التربوية.
التدبير مجموعة من التقنيات التي تعتمدها المؤسسة لتحقيق أهدافها العامة والخاصة، ويقوم على وظائف مترابطة: التخطيط والتنظيم والقيادة والمراقبة والتحفيز. يؤسّس هذا الفصل للمفاهيم المؤطِّرة قبل الانتقال إلى تدبير المؤسسة التعليمية.
1. ما هو التدبير؟
التدبير كتقنيات
مجمل التقنيات التي تعتمدها الإدارة لتنفيذ أعمالها وتصريفها، وغالبًا ما يتّخذ طابعًا كميًّا يستند إلى الإحصاء والمحاسبة.
التدبير كأشخاص
مجموعة مَن يديرون المؤسسة: مديرون، مدبّرون، أطر، مسيّرون، موجّهون… ممّن يُوكَل إليهم تصريف الشأن الإداري والتربوي.
2. من التدبير الإداري إلى التدبير التربوي
التدبير الإداري
انتقل من الرئاسة والتسيير الفردي إلى القيادة الجماعية والعمل التشاركي، بإدخال تقنيات التدبير المقاولاتي إلى القطاع العام عبر المقاربة الثلاثية:
- الاقتصاد
- الفعالية
- النجاعة
التدبير التربوي
يتطلّب كفايات ومهارات لتنظيم العمل التربوي وتحسين تنفيذ المناهج، وأهمّ عناصره:
- تنظيم العمل التربوي
- تحسين تنفيذ المناهج والأنشطة
- تأطير الأساتذة والتوجيه والتتبّع
3. وظائف التدبير الخمس
| الوظيفة | مضمونها |
|---|---|
| التخطيط | الإعداد القبلي للعمل وأخذ القرار وتحديد ما سيُنجَز |
| التنظيم | تحديد مسار إنجاز العمل واستعمال الموارد وتوزيع المهام |
| القيادة | التأثير في الأفراد وتنسيق جهودهم عبر التوجيه والتنسيق |
| المراقبة | تقويم الموارد والنتائج للتيقّن من احترام الأهداف والخطط |
| التحفيز | تهيئة الظروف المادية والمعنوية لدفع العاملين إلى تحسين الأداء |
مراحل التخطيط:
4. أدوار المدبِّر حسب مينتزبرغ
دور علائقي
نسج العلاقات والتواصل مع الفرقاء والشركاء داخل المؤسسة وخارجها.
دور إعلامي
جمع المعلومات ومعالجتها ونشرها على العاملين.
دور تقريري
اتّخاذ القرار الصحيح والصائب والحسم فيه.
تطوّر الفكر التدبيري عبر مدارس متعاقبة، انتقلت من التركيز على الآلة والإنتاج إلى الاهتمام بالإنسان ثم إلى المقاربات الحديثة. ومعرفتها ضرورية لفهم أُسس التدبير التربوي المعاصر.
1. المدرسة الكلاسيكية
مدرسة تقنية آلية تركّز على الإنتاجية والتنظيم، وتضمّ ثلاثة اتجاهات:
التنظيم العلمي للعمل
يركّز على إنتاجية العمل. من روّاده Taylor وGantt.
المبادئ العامة للإدارة
صاغها Henri Fayol في 14 مبدأً تنظّم تدبير الإدارة.
البيروقراطية
ركّز Max Weber على السلطة وأشكال تنظيمها.
من مبادئ فايول الأربعة عشر:
| المبدأ | مضمونه |
|---|---|
| تناسب السلطة والمسؤولية | الحقّ في اتّخاذ القرار تقابله مسؤولية بقدره |
| وحدة الأمر | يتلقّى كل فرد أوامره من رئيس واحد فقط |
| التسلسل الرئاسي | تدرّج الرئاسات وتحديد التبعيات |
| إخضاع المصلحة الفردية للعامة | أولوية المصلحة العامة عند التعارض |
| النظام والعدالة والمساواة | قواعد منضبطة ومعاملة عادلة للجميع |
| تنمية روح الجماعة | «الاتحاد قوة»: العمل ضمن فريق واحد |
أنواع السلطة عند ماكس فيبر:
سلطة كاريزمية
تعود إلى شخصية المسؤول التي تُلزم الآخرين اقتناعًا وإعجابًا.
سلطة تقليدية
قائمة على الأعراف والتقاليد والوراثة.
سلطة وظيفية رسمية
السلطة البيروقراطية المستمدّة من القانون والوظيفة.
2. مدرسة العلاقات الإنسانية
ذات طبيعة إنسانية تهتمّ بالعامل من جوانبه النفسية والاجتماعية، تبلورت بين 1920 و1950 مع Elton Mayo، ومهّد لها Robert Owen وHugo Münsterberg. وتركّز على الحوافز المادية وعلى ربط العلاقة بين العامل والمؤسسة.
3. المدرسة السلوكية
ترتبط بالمثير والاستجابة وتركّز على الحوافز المعنوية. أبرز نظرياتها هرم Maslow للحاجات المتدرّجة:
4. المدرسة الحديثة
لم يتأسّس علم التدبير فعليًّا إلا معها في خمسينيات القرن الماضي، ومن اتجاهاتها: الطرق الكمية، والسلوك التنظيمي، ونظرية النظم، وثورة معايير الجودة. ومن أبرز نظرياتها نظرية X / Y لـMcGregor:
نظرية X
- الأفراد لا يحبّون العمل ويفكّرون في الراتب فقط
- لا يهتمّون بأهداف المنظمة
- يجب مراقبتهم ومعاقبتهم وتهديدهم
نظرية Y
- الأفراد يعملون ولديهم قدرات يضعونها رهن المنظمة
- يسعون إلى تحقيق أهدافها
- يجب تقديرهم وتشجيعهم واستغلال قدراتهم
يتبنّى التدبير الحديث أساليب في القيادة وأشكالًا في التخطيط، تتراوح بين السلطة والتشارك، وبين التدبير بالمشاريع والأهداف والنتائج.
1. أساليب التدبير الأربعة
| الأسلوب | الخصائص | الشعار |
|---|---|---|
| السلطوي | تركيز على المهمة، تعليمات ومراقبة، لا يثق في المستخدمين ولا يمنحهم المبادرة | «الخضوع للأوامر أو الاستقالة» |
| التحفيزي | تركيز على العلاقات الإنسانية والإقناع، ينصت لكنه يحتفظ باتّخاذ القرار | «أستمع لمقترحاتكم لكن أفرض قراراتي» |
| الإشراكي | تشجيع وتحفيز بدل الإلزام، تفاوض وإنصات، يمنح حقّ المبادرة والمشاركة في القرار وتطوير الكفايات | القرار مشترك |
| التفويضي | أهمية أقل للمهمة والأشخاص، يرتكز على مبادرة الفاعلين ومسؤوليتهم | تفويض المسؤولية |
2. أشكال التدبير الحديث
| الشكل | العنصر الأساس | شكل المخطط |
|---|---|---|
| التدبير بالمشاريع | نظرة شمولية لمشروع المؤسسة بكل مكوّناته | خطط عمل: أهداف وعمليات ورزنامة وتوزيع مسؤوليات |
| التدبير بالأهداف | أهداف عامة وإجرائية قابلة للتنفيذ يتّفق عليها العاملون | جدول: الأهداف والعمليات وتواريخ الإنجاز والمسؤولون |
| التدبير بالنتائج | نتيجة استراتيجية جامعة ونتائج وسيطة ومؤشّرات | شجرة للنتائج تربط النتيجة الاستراتيجية بالوسيطة والمؤشّرات |
3. الخصائص المشتركة للمقاربات الثلاث
وتختلف الثلاث جميعًا عن المقاربة التقليدية القائمة على مجرّد تطبيق التعليمات والمساطر الإدارية.
الشبكة التدبيرية (بلاك ومانتون)
محوران: التوجه نحو الإنتاج (النتائج والأهداف) والتوجه نحو الأشخاص (العلاقات الإنسانية والرفاه). خمسة أنماط: الترك، النادي الريفي، المرتكز على المهمة، الوسطي، المتكامل (تدبير الفريق — الأكثر فاعلية).
القيادة الظرفية (هيرسي وبلانشار)
يجب أن يتكيف نمط القيادة مع مستوى نضج المتعاون (النضج المهني + الدافعية). أربعة أنماط: توجيهي، إقناعي، تشاركي، تفويضي.
القيادة التبادلية مقابل التحويلية
- التبادلية: تبادلات الثواب/الأداء، التدبير بالاستثناء
- التحويلية: رؤية ملهِمة، تطوير المتعاونين، التحفيز الفكري، الاعتبار الفردي
المفتش، في علاقاته مع المدرسين والمديرين، يعتمد نمط القيادة التحويلية: يرافق ويُلهم ويطور الكفايات بدل الاقتصار على المراقبة.
تنتظم منظومة التربية والتكوين في هياكل مركزية وجهوية وإقليمية ومحلّية تؤطّرها نصوص تنظيمية.
الهيكلة الإدارية
| المستوى | البنية |
|---|---|
| المركزي | الوزارة ومديرياتها المركزية |
| الجهوي | الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين (AREF) |
| الإقليمي | المديرية الإقليمية |
| المحلّي | المؤسسة التعليمية ومجالسها |
مجالس المؤسسة
- مجلس التدبير.
- المجلس التربوي.
- المجالس التعليمية.
- مجالس الأقسام.
تضطلع أطر الإدارة التربوية بمهامّ تربوية وإدارية ومالية واجتماعية لتدبير المؤسسة.
الأطر ومهامّها
| الإطار | أبرز المهام |
|---|---|
| المدير(ة) | القيادة التربوية والإدارية، رئاسة المجالس، مشروع المؤسسة |
| الناظر | تأطير الدراسة والامتحانات وضبط استعمالات الزمن (الثانوي) |
| الحارس العام | تتبّع المواظبة والانضباط والحياة المدرسية |
| المسيّر المالي / المقتصد | التدبير المادّي والمالي والمحاسبة |
القرار الإداري أداة الإدارة في إحداث الآثار القانونية، وله شروط لتحصينه من الإلغاء، كما يخضع التواصل الإداري لمبادئ خاصة وتصنيف دقيق للوثائق.
1. تعريف القرار الإداري وخصائصه
هو كل تصرّف قانوني تُفصح به الإدارة عن إرادتها فتترتّب عنه آثار قانونية (اكتساب حقوق أو التزام بواجبات)، تنظيميًّا كان أو فرديًّا أو جماعيًّا. ويقوم على سبب يبرّره يمنحه مرجعيته القانونية أو الواقعية.
صادر عن جهة إدارية
عن سلطة إدارية مختصّة.
عن أصحاب الاختصاص
ممّن يملكون صلاحية إصداره.
يُرتّب آثارًا قانونية
لا تنتج إلا بعد التبليغ والتعليل.
2. تبليغ القرار وتعليله
التبليغ
- النشر بالجريدة الرسمية للقرارات التنظيمية
- كتابة الضبط أو البريد المضمون مع الإشعار بالتوصّل للقرارات الفردية والجماعية
التعليل
إبراز المعطيات القانونية والواقعية التي بُني عليها القرار، تبريرًا منطقيًّا ومشروعًا.
3. تحصين القرار الإداري
استنادًا إلى المادة 20 من القانون رقم 41.90 المُحدِث للمحاكم الإدارية، يكون القرار محصَّنًا ضدّ دعاوى الإلغاء إذا:
- صدر عن ذوي الاختصاص
- خلا من العيوب الشكلية
- خلا من الانحراف في استعمال السلطة
- خلا من انعدام السبب أو التعليل
- خلا من الخطأ في التكييف القانوني ومن مخالفة القانون
- لم يمسّ قاعدة الحقوق المكتسبة
4. مبادئ التواصل الإداري السبعة
| المبدأ | مضمونه |
|---|---|
| احترام التسلسل الإداري | توجيه المراسلة عبر قناة الرئيس وتحت إشرافه |
| المسؤولية | توقيع المراسلات وبيان الجهة والصفة، وتجنّب المبني للمجهول |
| الموضوعية | الحياد وخدمة الصالح العام بعيدًا عن المصلحة الشخصية |
| الحذر | انتقاء عبارات مرنة تتجنّب توريط الإدارة |
| اللباقة والمجاملة | عبارات متحضّرة تعكس صورة إيجابية للإدارة |
| الوضوح | الدقّة والبلاغة والابتعاد عن التعقيد والحشو |
| الشمولية | أسلوب عامّ خالٍ من الأخطاء اللغوية والنحوية |
5. تصنيف الوثائق الإدارية
وثائق عامة
ورقة الإرسال، الرسالة، الرسالة الدورية.
وثائق للإخبار
المذكرة، التقرير الموجز والمفصّل، البرقية، الإعلان، البلاغ، الاستدعاء، الدعوة، بطاقة المعلومات.
وثائق للإثبات
المحضر، محاضر الاجتماعات، الالتزام، الشهادة.
وثائق للتعليمات والسلطة
المنشور، التعليمات، المذكرة الإدارية، أمر القيام بمهمة، الإنذار، الأمر.
التعريف والدور
أُسِّس المشروع المؤسسي بموجب القانون الإطار 51-17، وهو أداة استراتيجية للقيادة تُحدد توجهات المؤسسة لمدة 3 إلى 5 سنوات، بانسجام مع الأهداف الوطنية والحاجات المحلية.
مسار بناء المشروع المؤسسي
- التشخيص: التحليل الداخلي (SWOT)، بيانات إحصائية، استطلاع الفاعلين
- الأولوية: تحديد المحاور الاستراتيجية
- التخطيط: أهداف SMART، أجرأة، مؤشرات، موارد، تقويم زمني
- التنفيذ: تعبئة الفرق، متابعة الإجراءات
- التقويم: حصيلة سنوية، مراجعة عند الاقتضاء
دور المفتش في المشروع المؤسسي
يرافق المفتش فريق الإدارة في تصميم المشروع، يتحقق من انسجامه البيداغوجي، ويتأكد أن الإجراءات المختارة قابلة للتنفيذ والتقويم.
محدد · قابل للقياس · قابل للتحقيق · واقعي · مُحدَّد زمنياً. كل إجراء في المشروع المؤسسي يجب أن يستوفي هذه المعايير.
التوظيف والاندماج
استقبال ومرافقة المدرسين المُلحقين حديثاً بُعد محوري في التدبير. مرافق القرب وميثاق الاستقبال والمقابلات الدورية تُيسر الاندماج.
المقابلة المهنية السنوية
أداة محورية في التدبير الحديث للموارد البشرية، تهدف إلى تقييم السنة وتحديد الأهداف ورصد حاجات التكوين والتحضير للمسار المهني. قد يكون المفتش معنياً بإجراء هذه المقابلات.
تدبير النزاعات
- تحديد نوع النزاع: داخل الشخص، بين الأشخاص، تنظيمي
- أساليب الحل: الوساطة، التحكيم، التفاوض
- الوقاية: تواصل واضح، أدوار محددة، إنصات فعال
يقوم التدبير التربوي للمؤسسة على ضبط العمليات المحورية للموسم الدراسي وتفعيل مجالس المؤسسة بما يضمن انتظام الزمن المدرسي وجودة التعلّمات.
1. العمليات المحورية لتدبير المؤسسة
يشمل التنظيم التربوي إعداد استعمالات الزمن وجداول الحصص وتوزيع القاعات والأقسام والأساتذة — وهو حجر الأساس لانطلاق الموسم الدراسي.
2. مجالس المؤسسة
| المجلس | دوره |
|---|---|
| مجلس التدبير | دراسة برنامج العمل السنوي والميزانية والمصادقة عليهما |
| المجلس التربوي | التنسيق البيداغوجي وتتبّع المشروع التربوي |
| المجالس التعليمية | تنسيق العمل في كل مادّة دراسية |
| مجالس الأقسام | تتبّع نتائج المتعلّمين والبتّ في الانتقال والتوجيه |
ربط بالأسس النظرية
عمليات التنظيم السنوي هذه ليست إجراءات معزولة، بل تطبيق مباشر لوظائف التدبير: التخطيط (البرنامج السنوي)، والتنظيم (البنية التربوية والزمن المدرسي)، والقيادة (تنشيط المجالس)، والمراقبة (تتبّع الإنجاز). راجع فصل «مفهوم التدبير ووظائفه».
تتولّى الإدارة ضمان تنفيذ البرامج وتأمين الزمن المدرسي واستثماره الأمثل.
تأمين الزمن المدرسي
| التحدّي | الإجراء |
|---|---|
| الهدر الزمني | تعويض الحصص، تدبير الغياب، ضبط الدخول والخروج |
| تتبّع البرامج | دفاتر النصوص، التنسيق مع المجالس التعليمية |
| المراقبة المستمرة | ضبط روزنامة الفروض والتقويمات |
المقاومات أمام التغيير
كل تغيير يُولّد مقاومات: الخوف من المجهول، التشكيك في العادات، الشعور بفقدان السيطرة. يجب على المفتش فهم هذه المقاومات ليُرافق الانتقالات بشكل أفضل.
نموذج كوتر (8 خطوات)
- خلق إحساس بالإلحاح
- تشكيل تحالف توجيهي
- صياغة رؤية واستراتيجية
- التواصل برؤية التغيير
- تمكين الفاعلين
- تحقيق مكاسب سريعة
- توطيد المكتسبات
- ترسيخ المقاربات الجديدة في الثقافة
مؤشرات الأداء في التربية
- مؤشرات الولوج: نسبة التمدرس، معدل الانقطاع، معدل الاستبقاء
- مؤشرات الجودة: نسبة النجاح في الامتحانات، نتائج التقييمات الوطنية، معدل الإعادة
- مؤشرات الحكامة: نسبة إنجاز المشروع المؤسسي، الغياب، رضا المستخدمين
لوحة قيادة المؤسسة
أداة للقيادة تُلخص المؤشرات المفتاحية، تُمكّن من متابعة الفجوات بين الأهداف والإنجازات وتعديل الإجراءات في الوقت الحقيقي.
أصبح التعليم الأولي إلزاميًّا ومُدمَجًا في المنظومة بمقتضى القانون الإطار 51.17.
أهدافه ومرتكزاته
- تنمية شاملة للطفل (وجدانيًّا، حسّيًّا حركيًّا، معرفيًّا، اجتماعيًّا).
- تهيئة الطفل للتعلّمات الأساس وتكافؤ الفرص.
- الإطار المنهاجي للتعليم الأولي واعتماد اللعب والأنشطة.